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自20世纪70年代起，基于长期积累下来的农学经验，亨氏成立了新的子实体，专门专注于种子领域的开发研究项目。
该项目旨在推广覆盖全链条式的植物种植指导计划，帮助农民朋友在非转基因方式下提高单产水平和改善果实品质。
作为世界上消耗未加工型新鲜蔬菜的最大买方群体，亨氏拥有着最为丰富完整的遗传基因库、生产基地及物流网络设施。
亨氏采取互利模式，每年向合同供应商发放六十亿颗优良杂交后代的番茄植株幼苗，然后再予以回购成品，以实现合作共赢。
在整个过程中，从土样检测直至果实收割，每一个环节均经过层层筛选把控，同时不断进行各种味觉测试，以调整配方。
通过长达一个世纪的专业知识累积，掌控着涵盖农业生产的全过程控制能力，让公司在面对原料价格上涨等不利形势时能够从容应对，并实现自始至终的高品质保障。
从20世纪80年代起，越来越多新兴势力涌现出来尝试瓜分市场份额。
尽管它们未能真正撼动亨氏的龙头位置，却迫使后者不得不做出相应改变来降低成本，比如略微减少瓶子重量去除背面标签等方式节省开支。
别小看这些不起眼的小改变，仅仅是取消了瓶子背面标签这一个小动作，就帮公司省下了700万美元。
从小处入手降低成本，哪怕销售总额保持不变，亨氏的利润也能提升20%。
不仅如此，亨氏还开始采用机械设备来提高工作效率，使员工总数从1987年的人减至2013年的人。
但每个人平均创造的销售额却增长到了原来的三倍，达到36万美元；平均每个员工带来的利润也从9000美元涨到了3万美元。
到1999年，亨氏跻身全球第四大食品品牌之列，排在可口可乐、麦当劳和雀巢之后。
进入新世纪后，亨氏的增长步伐有所放缓。
原来快速增长的国内市场趋于饱和，让亨氏缺少继续前进的动力。
再加上连锁超市合并与渠道话语权增强，亨氏面对的竞争加剧。
此外，它也没能很好地顺应人口变化的趋势，从而错失了一些发展机会。
在此背景下，加上家族内部分歧严重，时点亨氏家族持股降至不到4%，家族与企业的联系也愈发疏远。
不过，亨氏公司的历程仍在延续。
正当众人对其未来抱以悲观态度之际，股神巴菲特出手，给这家老字号注入了一针兴奋剂。
2013年，在巴菲特麾下的伯克希尔哈撒韦公司以及3G资本以280亿美元将亨氏收入囊中，完成了食品史上规模最大的并购案例之一。
两年后的2015年3月，卡夫食品由于表现不佳选择与亨氏联手成立第五大食品饮料企业——卡夫亨氏公司。
根据协议内容，卡夫的原股东将在新机构里占股49%，而亨氏方面则是51%的比例。
谈到这次合作，巴菲特表示：“这是按照我的思路操作的一个项目，把两个顶尖玩家结合起来的同时创造了更大价值。”
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